“ANALISIS BEBAN KERJA DAN KESEHATAN MENTAL KARYAWAN”

Oleh: Dr. Adil Kurnia (Trainer/Konsultan WLA)

Analisis Beban Kerja (ABK) atau Workload Analysis (WLA) tampaknya sudah menjadi suatu istilah yang cukup dikenal dalam konteks pengelolaan sumber daya manusia di tempat kerja. Namun, apakah yang sebenarnya dimaksud dengan ABK, apa pentingnya melaksanakan ABK dan apakah ada hubungan antara ABK dengan kesehatan mental seseorang di tempat kerja?

Apa yang dimaksud dengan Analisis Beban Kerja (ABK)?

Banyak pengertian tentang Analisis Beban Kerja yang dikemukakan oleh para ahli sesuai dengan pendekatan dan metode yang digunakan. Misalnya para ahli Teknik industri yang banyak berorientasi  pada pendekatan dan metode “Time Study” (Frederick W. Taylor) dan “Motion Study” (Frank & Lilian Gilberth) mendefinisikan Beban Kerja sebagai “The amount of work assigned to or expected from a worker in a specified time period” dan kemudian Analisis Beban Kerja sebagai “A tool used to predict and plan future work and skill requirements based on historical performance to set the baseline for specific job”. Sedangkan para ahli dengan pendekatan dan metode FTE (Full-Time Equivalent), mendefinisikan analisis beban kerja sebagai “The total number of person needed to do all transactions of one process in certain period.” Sementara dari versi Pemerintah melalui Permenpanrb RI No. 1 Tahun 2020, mendefinisikan Analisis Beban Kerja sebagai “Teknik manajemen yang dilakukan secara sistematis untuk memperoleh informasi mengenai tingkat efektivitas dan efisiensi kerja organisasi berdasarkan volume kerja.”

Secara umum Analisis Beban Kerja dapat didefinisikan sebagai “Suatu proses mengukur seberapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas dari suatu pekerjaan/jabatan atau unit kerja dibandingkan dengan lamanya waktu standar untuk periode waktu tertentu dan pada kondisi normal untuk memperoleh gambaran mengenai tingkat efektivitas, efisiensi dan produktivitas jabatan, unit kerja dan perusahaan.”

Apa saja yang dianalisis dalam mengukur beban kerja?

Dalam ABK, untuk dapat menghasilkan Beban Kerja maka hal utama yang dianalisis adalah “tugas-tugas” dari suatu jabatan/unit kerja sebagaimana yang ada pada Deskripsi Jabatan (Job Description), Profil Jabatan (Job Profile), TUPOKSI (Tugas Pokok dan Fungsi) atau apapun namanya yang bisa memberikan informasi mengenai suatu jabatan/unit kerja. Data lainnya yang mendukung adalah informasi tentang Visi & Misi, Budaya Organisasi, Struktur Organisasi serta SOP/Juklak/Juknis. Dari tugas-tugas jabatan/unit kerja tersebut, kemudian dianalisis “Jenis Tugas” (Tugas Pokok, Tugas Tambahan, dan Tugas Lain2); “Volume Tugas” (Berapa banyak/jumlah dan berapa kali tugas tersebut dilakukan dalam periode waktu tertentu); dan “Waktu Standar” (Lama waktu penyelesaian tugas untuk satu volume tugas). Berdasarkan hal-hal yang dianalisis di atas maka kita akan dapat mengukur dan menentukan berapa beban kerja dari suatu jabatan, yang satuannya bias dalam bentuk menit per tahun (misal: 75.000 menit/tahun) atau berupa persentase (misal: 80%, yaitu Underload).

Apa yang menjadi dasar dilakukannya ABK?

Beberapa kondisi yang menjadi dasar perlunya dilakukan ABK pada suatu jabatan, unit kerja atau perusahaan adalah:

  • Finansial perusahaan memburuk

Kondisi finansial yang buruk tentu membuat perusahaan harus segera merampingkan organisasinya. Salah satu upaya yang sistematis adalah dengan melakukan Analisis Beban Kerja terutama terhadap jabatan-jabatan pada unit-unit kerja yang berkurang aktivitasnya akibat terkena dampak menurunnya kegiatan perusahaan.

  • Restrukturisasi organisasi

Struktur organisasi yang berubah menyebabkan perubahan pada Tupoksi/Deskripsi Jabatan/Profil dari jabatan dan unit kerjanya. Adanya relokasi dari tugas-tugas antar jabatan atau adanya penambahan/pengurangan tugas pada suatu jabatan atau unit kerja bisa dipastikan menyebabkan terjadinya perubahan pada beban kerja jabatan.

  • Rasionalisasi tenaga kerja

ABK dapat membantu perusahaan dalam proses rasionalisasi (pengurangan) tenaga kerja dengan memberikan rekomendasi pada jabatan apa dan unit kerja yang mana tenaga kerja harus dikurangi jumlahnya. Bukan mengenai siapa tenaga kerja yang akan dimutasi/relokasi atau diberhentikan, karena hal itu kewenangan dan kompetensi dari Unit HR/HC perusahaan.

  • Permintaan tenaga kerja

Salah satu kesulitan yang dialami Unit HR/HC adalah ketika harus merespon permintaan tambahan tenaga kerja terutama dari unit-unit kerja yang secara kasat mata saja justru terkesan sebaliknya yaitu kelebihan tenaga kerja (misalnya terlihat tidak sibuk, santai atau banyak yang menganggur). Dengan menganalisis beban kerja dari jabatan-jabatan pada unit kerja tersebut maka akan diketahui beban kerjanya dan sekaligus berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang ada di sana.

  • Karyawan bekerja santai atau banyak menganggur

Terlepas dari kondisi-kondisi yang disebutkan di atas, kondisi bahwa ada kecenderungan karyawan bekerja santai dan banyak menganggur merupakan indikasi adanya beban kerja yang rendah dan menjadi sumber ketidak efisienan di dalam suatu perusahaan. Agar tidak menurunkan produktivitas perusahaan maka perlu dilakukan Analisis Beban Kerja pada jabatan atau unit kerja tersebut.

  • Beban kerja tidak seimbang (jomplang)

Adanya beban kerja yang kasat mata tidak seimbang secara nyata (jomplang) di antara jabatan-jabatan atau unit-unit kerja di dalam suatu perusahaan bisa menimbulkan keresahan dan demotivasi pada karyawan karena adanya perasaan tidak diperlakukan secara adil, di mana hal ini kemudian dapat menurunkan kinerja karyawan, unit kerja dan perusahaan secara keseluruhan.

Apa yang menjadi tujuan akhir dilakukannya ABK?

Pada hakekatnya, tujuan akhir dari dilaksanakannya ABK adalah tercapainya tingkat produktivitas yang tinggi pada suatu unit kerja atau perusahaan, diperoleh melalui tercapainya tingkat efisiensi dan efektivitas karyawan yang tinggi. Kegiatan ABK yang memiliki output beban kerja (overload/underload), memberikan tiga rekomendasi utama yaitu dalam hal: 1) Penataan ulang tugas jabatan (job redesign), 2) Penataan ulang struktur organisasi (organization structure redesign), dan 3) Jumlah kebutuhan tenaga kerja yang optimum/ideal. Unit kerja yang memiliki jumlah tenaga kerja lebih sedikit dibanding jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan maka hal itu menunjukkan unit kerja tersebut memiliki tingkat efisiensi yang baik. Sementara itu, produktivitas merupakan rasio antara output dan input. Tingkat produktivtas akan semakin tinggi jika output semakin besar dan/atau input semakin kecil. Dalam konteks pengelolaan SDM, komponen jumlah tenaga kerja adalah sebagai input. Semakin sedikit jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas suatu jabatan atau unit kerja, maka akan semakin tercapai tingkat produktivitas yang tinggi. Jadi pelaksanaan ABK merupakan upaya yang penting bagi perusahaan untuk mencapai produktivitas yang tinggi.

Apa beda beban kerja dengan bobot kerja?

Beban kerja (workload) berbeda dengan bobot jabatan (job value). Beberapa perbedaan antara beban kerja dan bobot jabatan adalah:

  1. Beban kerja merupakan hasil dari proses analisis beban kerja (workload analysis), sedangkan bobot jabatan merupakan hasil dari suatu proses yang disebut Evaluasi Jabatan (Job Evaluation).
  2. Sebagaimana yang sudah dijelaskan di atas, beban kerja merupakan dasar untuk melakukan penyempurnaan tugas jabatan (job redesign), penyempurnaan struktur organisasi (organization structure redesign), dan penentuan jumlah kebutuhan tenaga kerja, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas tenaga kerja dalam upaya meningkatkan produktivitas perusahaan. Sedangkan bobot jabatan merupakan dasar untuk menyusun kelas/grade jabatan (grading), yang diperlukan untuk menyusun Skala Gaji (Sistem Remunerasi) yang akurat.
  3. Perbedaan beban kerja dengan bobot jabatan juga dapat dilihat dalam kaitannya dengan level/tingkat jabatan. Bobot jabatan akan semakin tinggi nilainya pada level jabatan yang semakin tinggi, sedangkan nilai beban kerja dari setiap jabatan pada level apapun (Pelaksana sd Kepala Divisi/GM/SVP) semuanya diharapkan mendekati nilai optimum yaitu 100% atau 1 FTE (Full-Time Equivalent). Jadi besar-kecilnya nilai beban kerja tidak dipengaruhi oleh tinggi-rendahnya level jabatan, kedua konsep tersebut tidak memiliki hubungan langsung.

Bagaimana juga beda beban kerja jabatan dengan beban kerja individu?

Seringkali tidak disadari apakah beban kerja yang diukur itu adalah beban kerja jabatan (BKJ) ataukah beban kerja individu/pegawai (BKI). Mengetahui Beban Kerja Individu sebenarnya bukanlah ranah dari aktivitas pengembangan organisasi (Organizational Development) tetapi lebih tepat merupakan ranah dari aktivitas pengembangan pegawai (People Development). Namun seringkali para Atasan dan Pimpinan Unit Kerja menjadi antusias dan tertarik untuk mengetahui Beban Kerja Individu dari para bawahannya, terutama untuk tujuan monitoring kinerja bawahan.

Perbedaan Beban Kerja Jabatan dengan Beban Kerja Individu adalah pada pengukuran dari jenis tugas-tugas yang dikerjakan. Analisis Beban Kerja Jabatan berfokus hanya pada pengukuran “tugas-tugas pokok”, sebagaimana yang tertuang pada Tupoksi/Deskripsi Jabatan yang merupakan informasi jabatan yang diperoleh sebagai hasil dari proses “penurunan” (cascading) Visi, Misi, Sasaran Strategis Perusahaan dan KPI Korporat hingga ke level jabatan. Sedangkan Analisis Beban Kerja Individu mengukur seluruh tugas yang dikerjakan oleh seorang pegawai yang tidak hanya sebatas pada Tugas Pokok saja, tetapi juga Tugas Tambahan dan Tugas Lain-Lain. Menjadi tambah menarik jika diketahui persentase Tugas Tambahan atau Tugas Lain-Lain ternyata lebih besar dibanding persentase Tugas Pokoknya. Ternyata dengan melakukan Analisis Beban Kerja Individu ditemukan banyak sisi lain yang perlu diperbaiki/disempurnakan oleh Pimpinan Unit Kerja (Manajemen).

Apa yang terjadi pada perusahaan atau pada pegawai perusahaan jika ABK tidak dilaksanakan?

Apabila ABK tidak dilaksanakan oleh perusahaan pada kondisi-kondisi yang mengharuskannya, maka akan timbul kerugian berupa:

  • Kerugian finansial

Jika seharusnya suatu jabatan/unit kerja cukup dikerjakan oleh lima orang pegawai tetapi kenyataannya jabatan/unit kerja tersebut saat ini memiliki tujuh orang pegawai, bisa dibayangkan beban kerugian perusahaan yang harus menanggung besarnya gaji, tunjangan dan seluruh fasilitas yang diterima oleh dua pegawai yang sebenarnya tidak dibutuhkan lagi. Semakin lama tertunda ABK tidak dilakukan maka semakin besar kerugian yang harus ditanggung oleh perusahaan.

  • Keresahan dan demotivasi pada karyawan

Adanya beban kerja yang tidak seimbang secara jomplang di antara jabatan-jabatan atau unit-unit kerja di dalam suatu perusahaan bisa menimbulkan keresahan dan demotivasi pada karyawan karena timbul perasaan tidak diperlakukan adil, hal ini dapat menurunkan kinerja pegawai, unit kerja dan perusahaan secara keseluruhan.

  • Tercipta iklim atau budaya kerja tidak efisien dan tidak produktif

Membiarkan para pegawai bekerja santai dan banyak menganggur sama halnya dengan menciptakan budaya kerja yang tidak efisien dan tidak produktif. Selain merugikan perusahaan secara finansial, budaya kerja yang buruk tersebut dapat menghambat optimalisasi potensi/kompetensi pegawai serta akan menurunkan kemampuan daya saing tenaga kerja Indonesia menghadapi tenaga kerja asing di era keterbukaan saat ini.

Bagaimana ABK itu dilaksanakan?

ABK dapat dilaksanakan menggunakan salah satu atau kombinasi dari metode-metode sebagai berikut: Time Study, Motion Study, Work Sampling, FTE (Full Time Equivalent), WISN (Workload Indicators of Staff Need), MWL (Mental Workload) atau lainnya. Sedangkan pengumpulan data dapat dilakukan melalui: pengisian ”Log Book” (catatan harian pekerjaan), pengisian Kuesioner (daftar pertanyaan), Wawancara (pegawai/atasan/mantan/expert), Observasi langsung, FGD, ”Jam Henti”/Stopwatch dan rekaman Video.

Secara umum ABK dilaksanakan melalui tahapan kegiatan sebagai berikut:

  1. Menentukan tugas-tugas yang akan diukur
  2. Menguraikan tugas ke dalam tahapan tugas
  3. Menentukan hasil kerja dan satuannya
  4. Mengukur waktu penyelesaian tahapan tugas rata-rata (standar/norma waktu)
  5. Mengukur volume kerja tiap tahapan tugas
  6. Menentukan waktu kerja efektif
  7. Menghitung beban kerja jabatan (waktu penyelesaian tugas)
  8. Menghitung jumlah kebutuhan tenaga kerja jabatan
  9. Menghitung beban kerja unit
  10. Menghitung jumlah kebutuhan tenaga kerja unit
  11. Menghitung Efisiensi-Efektivitas Jabatan (EJ) dan Efisiensi-Efektivitas Unit (EU)
  12. Menghitung Prestasi Kerja Jabatan (PJ) dan Prestasi Kerja Unit (PU)

Seberapa lama waktu pelaksanaan ABK?

Melakukan ABK dengan mengikuti tahapan kegiatan di atas sebenarnya tidak sulit, asalkan telah tersedia Tupoksi/Deskripsi Jabatan dan SOP/Juklak/Juknis dari kegiatan yang dilakukan. Untuk suatu pekerjaan/jabatan level Pelaksana yang sederhana dengan jumlah variasi tugas yang sedikit seperti Pramubakti, Pengemudi, Operator Fotokopi, Resepsionis dan sejenisnya dapat diselesaikan dalam waktu paling lama satu jam. Sementara untuk pekerjaan/jabatan level Supervisor (manajerial tingkat bawah) dengan variasi tugas sedang dan agak kompleks dapat diselesaikan sedikit lebih lama yaitu sekitar dua jam. Sedangkan untuk pekerjaan/jabatan yang memiliki variasi tugas yang banyak dan kompleks (biasanya level manajerial tingkat menengah dan atas) dibutuhkan waktu lebih lama lagi yaitu sekitar tiga jam. Lama waktu pelaksanaan ABK di atas dengan asumsi menggunakan metode pengisian kuesioner dan wawancara yang dilakukan secara efektif, tidak ada interupsi/gangguan, informasi diberikan oleh Responden/pegawai yang kooperatif dan dilakukan oleh Analis Beban Kerja (WL Analyst) yang kompeten/terlatih.

Melaksanakan ABK untuk lingkup satu perusahaan kecil sekitar 50 jabatan yang dilakukan secara serentak, dengan mengikuti tahapan persiapan, pengumpulan data, verifikasi dan pelaporan, sebuah Konsultan HR dengan 4-5 orang Analis ABK akan membutuhkan waktu sekitar 4-5 minggu. Sementara untuk perusahaan dengan sekitar 100 jabatan, dibutuhkan waktu sekitar 7-8 minggu. Sedangkan untuk perusahaan dengan lebih dari 100 jabatan akan membutuhkan waktu lebih dari 8 minggu. Dengan menggunakan rasio 1:10 antara jumlah Analis dibanding jumlah jabatan, maka dengan menambah jumlah Analis harus diupayakan lama waktu pelaksanaan ABK tidak lebih dari 3 bulan (12 minggu). Hal tersebut mengingat hasil ABK harus diimplementasi sesegera mungkin untuk menghindari kerugian yang semakin besar dialami perusahaan jika tertunda lebih lama.

Hal-hal apa saja yang biasanya menjadi masalah dalam melaksanakan ABK dan bagaimana mengatasinya?

Mengingat kegunaan dan pentingnya ABK dilakukan oleh suatu perusahaan sesuai kondisi yang dialami, maka sebelumnya perlu diantisipasi kendala-kendala atau hambatan-hambatan yang biasanya terjadi yaitu:

  • Metode ABK yang kurang akurat

Tidak jarang metode yang digunakan lebih berorientasi asal cepat selesai saja tanpa mempertimbangkan akurasi, misalnya hanya menggunakan metode kuesioner sehingga hasilnya meragukan dan sulit diterima pihak berkepentingan. Agar diperoleh hasil akurat, sebaiknya menggunakan metode kuesioner dikombinasi dengan wawancara dan/atau FGD bersama Pimpinan Unit Kerja lintas bidang (jika ABK lingkup perusahaan).

  • Analis Beban Kerja yang kurang kompeten

Analis Beban Kerja yang kurang menguasai proses bisnis pekerjaan/jabatan yang dianalisis dan kurang terampil dalam teknik wawancara terutama untuk menggali informasi lebih mendalam (probing) seringkali menghambat dalam memperoleh hasil ABK yang akurat. Untuk itu sebelumnya, Analis yang dilibatkan perlu diberikan pembekalan/training mengenai Teknik Wawancara yang efektif dan Proses Bisnis dari pekerjaan/jabatan/unit kerja yang akan dianalisis.

  • Responden/Pegawai yang sangat sibuk, kurang kompeten atau kurang kooperatif

Menghadapi Responden yang sangat sibuk perlu dipilih Responden yang memiliki cukup waktu, dilakukan pengaturan jadwal wawancara yang fleksibel, atau menggunakan metode yang memungkinkan misalnya secara online. Mengantisipasi Responden kurang kompeten, sebelumnya perlu dipilih Responden yang telah memiliki masa kerja cukup lama, menguasai proses pekerjaannya dan mampu mengutarakannya secara jelas. Terhadap Responden yang kurang kooperatif dan tidak jujur, menghadapinya perlu disiapkan seorang Analis yang kompeten dan memiliki kepribadian matang. Prinsipnya perlu dijaga agar proses wawancara bisa berjalan baik sehingga informasi yang dibutuhkan bisa diperoleh secara lengkap dan benar. Hindari terjadinya perselisihan/pertengkaran antara Responden dan Analis. Analis tidak diperkenankan memaksakan kehendaknya atau mengkonfrontir informasi/pendapat dari Responden secara berlebihan yang bisa menimbulkan penolakan dari Responden.

  • Pimpinan Unit Kerja yang subjektif dan kurang mendukung

Cukup sering terjadi seorang Atasan/Pimpinan Unit Kerja bersikap kurang objektif dalam memberikan persetujuan terhadap hasil beban kerja bawahannya yang cenderung melebih-lebihkan beban kerjanya. Hal itu dilakukan biasanya dengan tujuan agar unit kerjanya bisa mendapatkan tenaga kerja tambahan, sehingga mereka dapat bekerja lebih santai (bukan lebih efektif dan efisien). Mengantisipasi hal ini, kepada Atasan/Pimpinan unit perlu diberikan pemahaman bahwa pelaksanaan ABK ini harus dilihat dari perspektif Manajemen bukan dari perspektif karyawan, mengingat tujuan utamanya adalah untuk menjaga/meningkatkan produktivitas perusahaan demi sustainabilitas perusahaan di masa mendatang. Cara lain yang lebih signifikan dan efektif adalah dengan memasukkan komponen jumlah tenaga kerja sebagai salah satu indikator efisiensi dalam Sistem Penilaian Kinerja Unit (KPI Unit Kerja).

  • Kurangnya komitmen dari Pimpinan Perusahaan

Tidak jarang Pimpinan Perusahaan (BOD, Direktur HR/terkait) terlalu terfokus pada kegiatan Pengembangan Pegawai (People Development) dan kurang memperhatikan bidang Pengembangan Organisasi (Organizational Development) dan intervensinya, sehingga jajaran di bawahnya kurang mendukung atau menjadi mengabaikan kegiatan Analisis Beban Kerja yang dianggap bisa mengusik kenyamanan kerja selama ini bahkan mengancam keberadaan mereka saat ini. Mengantisipasi hal ini, Pimpinan HR/HC setingkat di bawah BOD harus mampu meyakinkan dan mengingatkan BOD bahwa ABK merupakan kegiatan penting dalam menjaga dan meningkatkan produktivitas perusahaan demi kontinuitas perusahaan ke depan.

Apakah terhadap semua jenis pekerjaan bisa dilakukan ABK, bagaimana dengan pekerjaan yang karakteristiknya sangat subjektif seperti di bidang seni?

Iya betul semua jenis pekerjaan/jabatan dapat dilakukan ABK, asalkan pihak yang berwenang mau dan mampu melakukannya dengan mengikuti metode dan langkah-langkah yang telah ditetapkan.

Untuk pekerjaan dengan karakteristik sangat subjektif seperti di bidang seni juga dapat dilakukan ABK. Caranya adalah dimulai dengan mengidentifikasi dan/atau tugas-tugas dari pekerjaan/jabatan tersebut sesuai deskripsi jabatan yang ditetapkan. Agar accountabity dapat dicapai, kemudian tugas-tugas yang harus dijalankan dijabarkan ke dalam tahapan-tahapan aktivitas yang konkrit, teknis dan operasional agar dapat diukur waktunya. Selanjutnya, agar target (KPI) dari setiap accountabity dapat tercapai, bagaimana setiap tahapan aktivitas tersebut harus dilaksanakan dengan menentukan berapa kali dilakukan dalam satu tahun (volume waktu) dan berapa lama waktu dibutuhkan untuk melaksanakan setiap satu volume (standar waktu). Dengan mengkalikan volume dan standar waktu maka akan diperoleh beban kerja per tahun untuk satu tugas/aktivitas. Selanjutkan dengan membagi beban kerja tersebut dengan 1250 jam (sesuai Permenpanrb No.1 Tahun 2020) maka akan diperoleh berapa orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan accountability, KPI/target dan tugas-tugas dari jabatan tersebut. Kesulitan yang ditemui untuk ABK pekerjaan di bidang seni dengan karakteristik subjektif tersebut adalah dalam menentukan volume dan standar waktu setiap tugas/aktivitas yang realitanya bersifat situasional tergantung kondisi yang dihadapi. Akan tetapi agar beban kerjanya tetap dapat diukur (mengingat resiko kerugian jika beban kerja tidak diukur), maka volume dan standar waktu setiap aktivitas tugas harus ditentukan. Cara menentukan volume dan standar waktu dari pekerjaan-pekerjaan dengan karakteristik tersebut adalah dengan menghitung rata-rata volume dan standar waktu berdasarkan catatan data historis selama beberapa 1-3 tahun ke belakang (merujuk istilah kondisi normal (rata-rata) pada definisi analisis beban kerja). Besarnya volume tugas dapat disesuaikan dengan KPI/target yang ditentukan pada setiap tugas/aktivitas. Manajemen/Tim ABK harus berani merancang dan menetapkan volume dan standar waktu setiap tugas/aktivitas agar setiap pekerjaan/jabatan dapat dikur beban kerjanya. Tidak mengukur beban kerja lebih banyak dampak buruknya dibanding tetap mengukur beban kerja meskipun belum sepenuhnya akurat, karena hakekatnya analisis beban kerja bukanlah sesuatu yang eksak tetapi bersifat approximately (prakiraan) yang mendekati akurat.

Apakah dengan dilakukannya ABK bisa juga memberi pengaruh pada kesehatan mental karyawan di perusahaan?

Menurut Conservation of Resources Theory/CRT (Hobfoll, 1998), beban kerja telah berkontribusi pada beberapa jenis masalah pekerja yang merupakan indikator penyakit fisik atau psikologis. CRT menunjukkan bahwa beban kerja menghasilkan pengaruh negatif pada kesejahteraan psikologis pekerja. Beban kerja yang berlebihan dapat menghabiskan sumber daya secara langsung, seperti tingkat energi fisik seseorang atau jumlah waktu yang tersedia.

Beberapa penelitian juga telah menemukan bahwa beban kerja berhubungan positif dengan tekanan psikologis. Sebuah meta-analisis oleh Spector dan Jex (1998), menemukan bahwa Inventarisasi Beban Kerja Kuantitatif (Quantitative Workload Inventory) menghasilkan bahwa beban kerja memiliki korelasi rata-rata sebesar 0,40 dengan kecemasan, 0,21 dengan depresi, dan 0,46 dengan frustrasi.

Selain itu, beban kerja juga berdampak pada Sikap Kerja (Job Attitudes) seseorang. Dwyer & Ganster (1991) menemukan hubungan antara beban kerja dan kepuasan kerja yang berkorelasi positif. Hal ini kemungkinan karena beban kerja yang berlebihan memiliki dampak negatif pada kepuasan kerja, pada awalnya pekerja merasa puas tetapi kemudian menjadi bekerja secara sukarela saja untuk melakukan pekerjaan tambahan mereka.

Identifikasi beban kerja secara psikologis dapat dilakukan melalui metode Analisis Beban Kerja Mental (Mental Workload/MWL). Pada tahun 1981, Sandra G. Hart dari NASA-Ames Research Center dan Lowell E. Staveland dari San Jose State University telah merancang Skala NASA-TLX (National Aeronautics and Space Administration – Task Load Index) untuk mengukur Beban Kerja Mental pekerja. Skala NASA-TLX memiliki 6 Faktor yang diukur yaitu: Tuntutan Mental (Mental Demand), Tuntutan Fisik (Physical Demand), Tuntutan Waktu (Temporal Demand), Tingkat Kinerja (Own Performance), Tingkat Usaha (Effort), dan Tingkat Frustrasi (Frustration Level).

Dengan melakukan proses ABK dan mengetahui beban kerja jabatan dan beban kerja mental dari pegawai maka perusahaan dapat merancang pekerjaan untuk memberikan beban kerja yang wajar dan optimum kepada setiap pegawai sehingga mereka dapat memperoleh kesejahteraan/ kesehatan mental yang baik dan mendukung pekerjaannya serta bisa terhindar dari penyakit psikologis seperti kecemasan, depresi dan frustrasi.

Jakarta, 23 April 2023

Dr. Adil Kurnia, M.Psi., M.M., Psikolog – Trainer & Konsultan Analisis Beban Kerja
(Hasil wawancara dengan Majalah “Monitor” TV