Actual Consulting

Oleh: Adil Kurnia (Trainer & Konsultan WLA)

Pengantar

Beban kerja yang berlebihan adalah masalah yang sangat menonjol bagi banyak pekerja. Memang, tanggapan karyawan terhadap pertanyaan mengenai gambaran peristiwa kerja yang penuh tekanan menunjukkan bahwa beban kerja yang berlebihan adalah salah satu sumber stres karyawan yang paling umum (Keenan & Newton, 1985). Selain itu, penelitian yang diulas di bawah ini akan menyoroti berbagai pengaruh negatif yang terkait dengan beban kerja yang berlebihan.

Terlepas kenyataan bahwa beban kerja yang berlebihan adalah masalah umum dan memiliki implikasi praktis yang serius, penelitian mengenai stres kerja umumnya tidak memberikan banyak perhatian pada beban kerja, tetapi lebih peduli menelaah mengenai “stresor” (yaitu, kondisi kerja yang penuh tekanan) secara umum. Beban kerja sering dipelajari bersama dengan stresor lain, tetapi perhatian umumnya diberikan pada stresor secara keseluruhan dibanding stresor tunggal. Praktek ini terbukti, misalnya ketika studi yang meneliti beberapa stresor ternyata hanya memasukkan hipotesis tentang stresor secara umum tanpa membuat hipotesis untuk setiap stresor individu. (lihat Jex, Beehr & Roberts, 1992; Spector, Chen & O’Connell, 2000; Zellars & Perrewe, 2001).

Oleh karena itu, tujuan tulisan ini adalah memberikan perhatian langsung yang sangat dibutuhkan terhadap konsep beban kerja. Penulis akan mendefinisikan istilah “beban kerja” dan meninjau penelitian tentang penyebab dan konsekuensinya. Penulis juga akan membahas intervensi organisasi yang dapat digunakan untuk mengatasi masalah terkait beban kerja yang berlebihan (excessive workload).

Definisi Beban Kerja

Seperti banyak konstruksi lain yang dipelajari oleh para psikolog, tidak ada definisi tunggal yang disepakati secara luas untuk istilah “beban kerja”. Oleh karena itu, akan digunakan “beban kerja” sebagai istilah yang mencakup semua variabel apa pun yang mencerminkan jumlah atau kesulitan dari pekerjaan seseorang. Mengingat luasnya konstruksi beban kerja, maka tidak mengejutkan apabila para peneliti telah mengidentifikasi beberapa dimensi beban kerja dan telah mengoperasionalkan beban kerja dengan beberapa cara yang berbeda. Beban kerja, misalnya telah digambarkan sebagai dimensi kuantitatif dan kualitatif (LaRocco, Tetrick & Meder, 1989) serta dimensi mental dan fisik (Dwyer & Ganster, 1991).

Beban Kerja Kuantitatif vs Beban Kerja Kualitatif

Beberapa studi membedakan antara beban kerja kuantitatif dan kualitatif (misalnya, LaRocco, Tetrick & Meder, 1989; Parasuraman & Purohit, 2000). Beban kerja kuantitatif berkaitan dengan jumlah pekerjaan yang dimilikinya. Di sisi lain, beban kerja kualitatif berkaitan dengan kesulitan pekerjaan yang dimiliki. Untuk menggambarkan perbedaan antara beban kerja kuantitatif dan kualitatif, dicontohkan kasus mengenai dua orang Auto-Mekanik. Mekanik pertama memiliki tugas mengganti oli yang harus diselesaikan pada akhir hari. Mengganti oli adalah tugas yang relatif mudah bagi seorang Mekanik, tetapi sejumlah besar oli yang harus diganti dalam waktu singkat menjadi sebuah tuntutan pada mekanik. Situasi ini dapat digambarkan sebagai tinggi dalam beban kerja kuantitatif, tetapi rendah dalam beban kerja kualitatif. Sementara itu, mekanik kedua diminta untuk memperbaiki komputer di mobil pelanggan. Mekanik kedua memiliki sedikit pelatihan atau pengalaman dengan tugas ini lalu ia merasa sangat kesulitan melakukannya. Situasi yang melibatkan mekanik kedua ini dapat digambarkan sebagai rendah dalam beban kerja kuantitatif, tetapi tinggi dalam beban kerja kualitatif.

Beban Kerja Mental vs Beban Kerja Fisik

Penting juga untuk membedakan antara beban kerja mental (mental workload) dan beban kerja fisik (physical workload) (Dwyer & Ganster, 1991). Perbedaan ini secara teoritis dan praktis menjadi penting, karena penyebab dan konsekuensi dari beban kerja mental dan fisik dapat berbeda satu sama lain. Kemampuan fisik seseorang, misalnya, dapat sangat terkait dengan persepsi terhadap beban kerja fisik, sedangkan kemampuan mental seseorang dapat sangat terkait dengan persepsi terhadap beban kerja mental. Dalam hal pengaruh dari beban kerja, beban kerja fisik yang berlebihan mungkin paling langsung mengakibatkan penyakit fisik (misalnya, gejala fisik), sedangkan beban kerja mental yang berlebihan paling langsung mengakibatkan penyakit psikologis (misalnya, kecemasan, frustrasi).

Operasionalisasi Beban Kerja

Penelitian-penelitian yang telah dilakukan mengoperasionalkan beban kerja dalam beberapa cara yang berbeda. Paling menonjol, beban kerja telah diukur sebagai konstruk persepsi oleh beberapa penelitian (misalnya, Chen & Spector, 1991), dan sebagai konstruk objektif pada penelitian yang lain (misalnya, Dwyer & Ganster, 1991). Beberapa penelitian telah menelaah beban kerja dengan menggunakan manipulasi eksperimental (misalnya, O’Connell, Cummings & Huber, 1976), sedangkan penelitian yang lain telah menelaah mengenai tingkat beban kerja yang terjadi secara alami (misalnya, Spector & Jex, 1998). Pada bagian selanjutnya kita akan membahas operasionalisasi dari beban kerja yang berbeda-beda ini.

Beban Kerja Objektif vs Beban Kerja Subjektif

Pengukuran beban kerja bervariasi dalam hal apakah mereka menggunakan operasionalisasi yang objektif atau yang dirasakan. Pengukuran objektif, yang sebagian besar bebas dari persepsi karyawan, menggunakan salah satu dari beberapa pendekatan penilaian. Pertama, mereka dapat bertanya kepada peserta berapa banyak pekerjaan yang mereka selesaikan selama periode waktu tertentu. Mereka juga dapat mengajukan pertanyaan pelaporan diri (self-report questions) seperti “Berapa jam biasanya Anda bekerja selama seminggu?” (Sparks, Cooper, Fried, & Shirom, 1997). Langkah-langkah pengukuran objektif lainnya adalah menggunakan data yang dikumpulkan dari catatan perusahaan, seperti kasus ketika seorang peneliti menggunakan time–sheets untuk menghitung jumlah jam kerja seorang karyawan selama minggu tertentu, atau ketika Rumah Sakit menilai beban kerja perawat dengan menghitung jumlah pasien yang dilayani (lihat Fox , Dwyer & Ganster, 1993; Spector, Dwyer & Jex, 1988). Pendekatan objektif lainnya telah menggunakan informasi dari Kamus Nama Pekerjaan (Dictionary of Occupational Tittles) (Spector, Jex & Chen, 1995), penilaian atasan (Spector, Dwyer & Jex, 1988), atau pemeringkatan dari pengamat (Kirmeyer & Dougherty, 1988) untuk menilai beban kerja seseorang.

Singkatnya, beban kerja objektif hanya berkaitan dengan jumlah atau kesulitan pekerjaan yang dapat diverifikasi. Tidak seperti pada beban kerja yang dirasakan, konsep beban kerja yang objektif tidak melakukan referensi ke standar pribadi secara subjektif. Karakteristik langkah-langkah beban kerja yang objektif ini terlihat dalam contoh item yang menanyakan kepada responden berapa jam mereka biasanya bekerja dalam satu minggu. Bekerja 40 jam per minggu mungkin bukan indikasi dari stres, karena standar pribadi seseorang dapat membuat beban kerja yang berat menjadi dapat diterima atau diinginkan untuk orang tersebut. Ini terutama terjadi pada kasus dimana karyawan memiliki stamina dan kemampuan yang dibutuhkan untuk bekerja berjam-jam. Jadi, tidak seperti pada beban kerja yang dirasakan, gambaran mengenai beban kerja objektif yang berat bukanlah sesuatu yang harus dihindari oleh karyawan. Beberapa karyawan, pada kenyataannya, dapat secara sukarela memilih untuk memiliki beban kerja objektif yang berat, mungkin karena mereka menerima upah lembur atau karena upah secara langsung terkait dengan produktivitas mereka (misalnya, Agen Penjual). Selain itu, beban kerja objektif yang sangat ringan bisa menjadi pemicu bagi pekerja yang menginginkan atau membutuhkan jam kerja lebih lama. Karena beban kerja objektif tidak dinilai secara relatif terhadap standar pribadi seseorang; namun kemungkinan-kemungkinan ini tidak diperhitungkan dengan tindakan beban kerja yang objektif. Lebih lanjut harus dicatat bahwa beban kerja yang objektif, tidak seperti beban kerja subjektif, memiliki nilai praktis untuk ditangani oleh Undang-Undang (misalnya, Peraturan yang membatasi jumlah jam kerja yang dapat dilakukan oleh seorang Petugas Medis). Di lain pihak, pengukuran beban kerja yang dirasakan adalah dengan bertanya kepada pekerja apakah mereka memiliki terlalu banyak atau terlalu sedikit pekerjaan yang harus dilakukan atau apakah pekerjaan mereka terlalu sulit atau terlalu mudah (misalnya, Beehr, Walsh & Taber, 1976; Spector & Jex, 1998). Dengan kata lain, langkah-langkah penilaian biasanya difokuskan pada jumlah relatif atau kesulitan pekerjaan seseorang (lihat Bolino & Turnley, 2005; Ortqvist & Wincent, 2006). Dalam satu penelitian, misalnya, Bolino dan Turnley (2005) menggunakan item-item pernyataan seperti “Jumlah pekerjaan yang saya harapkan terlalu banyak,” dan “Seringkali sepertinya saya memiliki terlalu banyak pekerjaan untuk dilakukan satu orang”. Dengan demikian, beban kerja yang dirasakan dapat dianggap sebagai jumlah pekerjaan yang dimiliki atau kesulitan pekerjaan dari seseorang yang relatif terhadap beberapa standar individu yang bersifat subjektif. Standar individu ini dapat dikonseptualisasikan dalam beberapa cara berbeda, seperti jumlah atau kesulitan pekerjaan dari seseorang yang memiliki stamina, kemampuan, atau waktu untuk menyelesaikannya, atau jumlah atau kesulitan pekerjaan yang lebih disukai untuk dilakukan. Karena itu akan mewakili suatu kondisi di mana jumlah aktual pekerjaan atau kesulitan pekerjaan seseorang selaras dengan standar pribadi seseorang, dan keadaan ideal bagi setiap karyawan adalah tidak adanya beban kerja yang dipersepsikan tinggi. Dengan demikian, diharapkan bahwa karyawan pada umumnya akan termotivasi untuk menghindari beban kerja yang dirasakan berlebihan, dan bahwa mereka yang merasakan beban kerja yang berlebihan tersebut umumnya telah melakukannya secara sukarela.

Untuk menggambarkan lebih jauh perbedaan antara beban kerja objektif dan beban kerja yang dirasakan, dicontohkan dengan dua orang yang bekerja 60 jam per minggu dalam pekerjaan yang sama-sama menuntut secara fisik. Karena mereka bekerja dengan jumlah jam yang sama dalam pekerjaan yang sama sulitnya, kedua karyawan dapat dikatakan memiliki beban kerja objektif yang sama. Namun, karena perbedaan dalam standar pribadi, kedua karyawan mungkin mengalami tingkat beban kerja yang berbeda. Semua yang lain sederajat, seorang karyawan dengan standar pribadi yang kompatibel dengan jam kerja yang panjang cenderung menganggap beban kerjanya lebih sedikit dibanding karyawan dengan standar pribadi yang tidak kompatibel dengan jam kerja yang panjang. Demikian pula, seorang karyawan yang memiliki kendala eksternal (misalnya, bertanggung jawab merawat anak yang sakit kronis) dapat membuat beban kerja yang ringan terasa sangat berat.

Menariknya, hubungan antara beban kerja objektif dan beban kerja yang dirasakan seringkali bersifat sederhana (Dwyer & Ganster, 1991; Spector, Dwyer & Jex, 1988). Hubungan yang lemah ini dapat ditafsirkan dalam tiga cara: (1) pengukuran beban kerja yang objektif mungkin kurang valid; (2) langkah-langkah beban kerja yang dirasakan mungkin kurang valid; atau (3) pengukuran beban kerja objektif sebagian besar dapat menilai konstruk yang berbeda dari beban kerja yang dirasakan. Mengingat bahwa penelitian sebelumnya mendukung validitas konstruk dari tindakan stressor yang objektif (Spector, Dwyer & Jex, 1988) dan tindakan stressor yang dirasakan (Spector & Jex, 1998), dapat diduga bahwa langkah-langkah pengukuran objektif dan langkah-langkah pengukuran yang dirasakan adalah menilai konstruk yang agak berbeda. Mungkin tindakan pengukuran objektif menilai beban kerja dalam istilah absolut, sedangkan tindakan pengukuran yang dirasakan/persepsi menilai beban kerja dalam istilah relatif (misalnya, bagaimana pekerjaan seseorang saat ini, relatif terhadap pekerjaan lain yang telah dilakukan individu).

Perbedaan antara beban kerja objektif dan beban kerja yang dirasakan/dipersepsikan penting untuk alasan praktis dan teoretis. Pertama, pihak manajemen mungkin dapat memanipulasi secara langsung tingkat beban kerja yang objektif dengan memodifikasi lingkungan kerja. Sebaliknya, beban kerja yang dipersepsikan tidak dapat dimanipulasi dengan cara yang sama karena didasarkan pada persepsi atau pengalaman subjektif karyawan. Tentu saja, manipulasi lingkungan kerja yang objektif dapat mengakibatkan efek tidak langsung pada persepsi lingkungan kerja, tetapi efek seperti itu diprediksi dapat menjadi lemah, mengingat adanya hubungan yang sifatnya sederhana antara beban kerja objektif dan beban kerja yang dirasakan.

Meskipun beban kerja objektif dapat lebih mudah dimanipulasi, beban kerja yang dipersepsikan cenderung menghasilkan hubungan yang lebih kuat dengan kesejahteraan karyawan. Prediksi ini konsisten dengan pandangan umum bahwa orang merespons persepsi lingkungan mereka dan bukan pada sifat sebenarnya dari lingkungan mereka (Spector, Jex & Chen, 1995). Selain itu, langkah-langkah pengukuran beban kerja yang dirasakan dapat menghasilkan hubungan yang kuat dengan kesejahteraan karena mereka memperhitungkan preferensi dan harapan karyawan secara individu terkait jumlah dan kesulitan pekerjaan. Ini lebih lanjut menunjukkan bahwa pengaruh dari beban kerja objektif pada kesejahteraan karyawan dapat dimediasi melalui persepsi beban kerja.

Beban Kerja Alamiah vs Dimanipulasi Eksperimental

Banyak penelitian dari psikologi industri dan organisasi dan literatur psikologi kesehatan kerja yang berasal dari studi lapangan non-eksperimental di mana peneliti menilai tingkat beban kerja yang terjadi secara alami (misalnya, Spector, Dwyer & Jex, 1988). Pendekatan ini untuk mengoperasionalkan beban kerja yang memiliki keuntungan menghasilkan keluaran yang dapat digeneralisasikan ke lingkup di luar studi penelitian tertentu, tetapi hal itu memiliki kelemahan karena tidak dapat melihat secara teliti efek sebab akibat dari beban kerja.

Peneliti lain telah mengkaji beban kerja menggunakan manipulasi eksperimental (misalnya, O’Connell, Cummings & Huber, 1976; Sales, 1969, 1970). Dalam paradigma ini, peserta secara acak diminta untuk melaksanakan tugas-tugas dengan berbagai tingkat beban kerja, dan kemudian beberapa variabel dependen (biasanya kinerja tugas) diukur. Pendekatan untuk mengoperasionalkan beban kerja ini sangat populer di dalam psikologi bidang faktor manusia (misalnya, Bosch et al., 2011; Prewett et al., 2010). Harus dicatat bahwa studi yang memanipulasi beban kerja pada umumnya berbeda dari studi yang mengukur beban kerja. Dalam hal yang pertama, umumnya mengambil perspektif level mikro pada beban kerja, sedangkan pada hal yang kedua mengambil perspektif level makro. Yaitu, studi eksperimental biasanya fokus pada beban kerja sebagai karakteristik dari tugas kerja tertentu, sedangkan studi non-eksperimental biasanya fokus pada beban kerja sebagai karakteristik dari pekerjaan seseorang secara keseluruhan.

Tumpang Tindih antara Beban Kerja vs Stressor Kerja lainnya

Beban kerja dapat memiliki beberapa tumpang tindih secara teoritis dengan stressor kerja lainnya, seperti kendala organisasi (Spector, Dwyer & Jex, 1988), pengawasan kasar (Tepper, 2000), konflik peran (Schaubroeck, Cotton & Jennings, 1989), dan konflik keluarga-kerja (Bacharach, Bamberger & Conley, 1991). Singkatnya, beban kerja dimungkinkan terkait dengan stresor lain, karena masing-masing mencerminkan kurangnya kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan. Di bawah ini akan dibahas masing-masing stresor tersebut, dengan penekanan pada bagaimana mereka secara konseptual mirip dengan beban kerja.

• Kendala Organisasi (Organizational Constraints)

Kendala organisasi didefinisikan sebagai aspek lingkungan kerja seseorang yang mengganggu kinerja pekerjaan secara efektif, yaitu meliputi: memiliki peralatan yang tidak memadai, pelatihan yang buruk, dan mengalami gangguan dari rekan kerja (Spector, Dwyer & Jex, 1988). Namun, beban kerja yang berlebihan mungkin dianggap sebagai kendala organisasi karena hal itu juga dapat mencegah pekerja mempertahankan tingkat kualitas kinerja tipikal mereka.

• Pengawasan yang Kasar (Abusive Supervision)

Pengawasan yang kasar melibatkan tindakan agresi verbal dan psikologis secara berkelanjutan yang dilakukan oleh Penyelia seseorang, dengan batasan tidak termasuk agresi fisik (Tepper, 2000). Contoh pengawasan kasar meliputi: bersikap kasar kepada seorang bawahan, berbohong kepada bawahan, dan menyerang privasi bawahan. Menugaskan bawahan suatu beban kerja yang tidak masuk akal dapat dianggap sebagai bentuk pengawasan yang kejam, asalkan motif penyelia yang menugaskannya adalah untuk membahayakan bawahan. Di sisi lain, seorang supervisor dapat menyalahgunakan bawahannya dengan memberikan pekerjaan yang terlalu mudah. Kemungkinan-kemungkinan ini menunjukkan adanya hubungan yang kompleks antara pengawasan yang kejam dan beban kerja; dalam beberapa kasus hubungannya bisa positif dan dalam kasus lain hubungannya bisa negatif.

• Konflik Peran (Role Conflict)

Konflik peran terjadi ketika seorang karyawan menempati beberapa peran kerja yang saling mengganggu (Schaubroeck, Cotton & Jennings, 1989). Profesor di Perguruan Tinggi, misalnya diharapkan untuk mengajar kursus, melakukan penelitian, dan untuk terlibat dalam kegiatan pelayanan masyarakat. Peran-peran yang berbeda ini sering saling mengganggu, seperti dalam kasus seorang Profesor yang tidak dapat mengembangkan program penelitian yang produktif karena adanya beban pengajaran yang berat telah menempati sebagian besar waktunya. Konflik peran lebih dimungkinkan terjadi ketika seseorang memiliki beban kerja yang berat, karena waktu dan upaya yang diperlukan untuk memuaskan satu peran kerja mengurangi waktu dan upaya yang diperlukan untuk memuaskan peran pekerjaan lainnya. Memang, beban kerja kadang-kadang diperlakukan sebagai bentuk yang spesifik dari konflik peran (Kahn et al., 1964).

• Konflik Pekerjaan-Keluarga (Work–Family Conflict)

Konflik pekerjaan-keluarga terjadi ketika tuntutan kehidupan kerja seseorang tidak sesuai dengan tuntutan kehidupan keluarga seseorang (Bacharach, Bamberger & Conley, 1991). Beban kerja yang berat dapat berkontribusi pada konflik pekerjaan-keluarga hanya karena adanya waktu yang berlebihan dan energi pribadi yang didedikasikan untuk tugas-tugas pekerjaan sehingga dapat membatasi kemampuan seseorang untuk memenuhi kewajiban keluarga (Ilies et al., 2007).

Singkatnya, beban kerja terkait dengan sejumlah stressor kerja lainnya. Meskipun hal ini tumpang tindih secara konseptual, namun bagaimanapun bukti empiris menunjukkan bahwa beban kerja tidak sepenuhnya tumpang tindih dengan stressor lainnya (lihat Bacharach, Bamberger & Conley, 1990).

Penyebab Potensial dari Beban Kerja yang Berlebihan

Meskipun masih banyak penelitian yang berfokus pada konsekuensi dari beban kerja, namun juga penting untuk mempertimbangkan variabel prediktor potensial dari beban kerja, karena hal itu dapat mengarah pada intervensi yang dapat membantu mengatasi masalah beban kerja yang berlebihan. Prediktor beban kerja secara umum dapat ditempatkan ke dalam salah satu dari dua kategori: (1) faktor di dalam lingkungan kerja, dan (2) faktor di dalam masing-masing karyawan.

Faktor-Faktor di dalam Lingkungan Kerja

Ada sejumlah faktor di dalam lingkungan kerja seseorang yang berpotensi berkontribusi terhadap beban kerja. Kategori faktor ini mencakup perilaku pemimpin, budaya organisasi dan pekerjaan, dan beragam pola tuntutan pekerjaan.

Mengingat bahwa beban kerja sebagian besar ditentukan oleh pihak manajemen, maka beban kerja yang tidak masuk akal mungkin sebagian besar mencerminkan perilaku pemimpin yang tidak efektif (House & Rizzo, 1972). Pemimpin yang tidak memiliki pengetahuan tentang seberapa banyak pekerjaan yang dapat diselesaikan bawahan mereka, akan dapat menetapkan terlalu banyak atau terlalu sedikit pekerjaan untuk mereka. Selain itu, menetapkan beban kerja yang tidak masuk akal dapat mencerminkan upaya yang disengaja untuk melukai seorang bawahan. Taktik semacam itu mungkin sangat umum di kalangan Pengawas yang kasar (Tepper, 2000). Budaya organisasi dan pekerjaan juga dapat berkontribusi pada beban kerja seseorang.

Beberapa organisasi, mungkin memiliki budaya yang mendorong karyawan untuk bekerja sangat keras (Rutherford, 2001). Demikian pula, norma-norma tingkat industri atau pekerjaan tertentu dapat menciptakan budaya beban kerja yang tinggi, seperti dalam kasus Residen Medis di Rumah Sakit atau Pengacara Muda yang berharap untuk dapat bekerja keras dalam sebuah Kantor Pengacara.

Berbagai pola yang unik untuk profesi tertentu, dapat menciptakan periode beban kerja yang tinggi dan rendah. Misalnya Akuntan Pajak mengalami kenaikan beban kerja yang dapat diprediksi sebelum batas waktu pajak, dan penurunan beban kerja yang dapat diprediksi setelah musim pajak berakhir. Pekerja Pertanian Musiman dan Guru Sekolah mengalami peningkatan dan penurunan beban kerja yang serupa. Beberapa pekerjaan (misalnya, Dokter Ruang Gawat Darurat) mengalami fluktuasi yang cukup besar dalam beban kerja dari satu tahap ke tahap berikutnya, tetapi fluktuasi ini mungkin sebagian besar tidak dapat diprediksi. Penelitian di masa depan mungkin akan menemukan bahwa perubahan temporal dalam beban kerja serta ketidakpastian dari perubahan tersebut akan berdampak terhadap kesejahteraan karyawan terlepas dari pengaruh tingkat beban kerja yang dimiliki seseorang.

Faktor-Faktor di dalam Individu Karyawan

Beban kerja kemungkinan dipengaruhi oleh sejumlah perbedaan individu, seperti kemampuan, keterampilan manajemen waktu, dan efektivitas yang negatif. Perbedaan individu dapat berdampak pada persepsi beban kerja seseorang dan mereka dapat memengaruhi kecenderungan seseorang untuk membiarkan pekerjaan “menumpuk”, serta kecenderungan seseorang untuk mengambil beban kerja yang banyak.

Kemampuan yang relevan dengan pekerjaan dapat mencakup kemampuan mental (misalnya, kecerdasan umum) dan kemampuan fisik (misalnya, keterampilan motorik). Kemampuan-kemampuan ini kemungkinan memengaruhi beban kerja kualitatif lebih dari yang memengaruhi beban kerja kuantitatif, karena kurangnya kemampuan ini dapat membuat orang merasa bahwa pekerjaan itu sulit. Tugas yang menuntut kemampuan mental (misalnya, memecahkan masalah aritmatika di kepala seseorang) yang dianggap sebagai beban kerja kualitatif yang tinggi bagi karyawan dengan kemampuan mental yang rendah, dapat dianggap sebagai beban kerja kualitatif yang rendah untuk karyawan dengan kemampuan mental yang tinggi. Demikian pula, tugas yang menuntut kemampuan fisik (misalnya, memuat kotak-kotak berat ke dalam truk) dapat mewakili beban kerja kualitatif yang tinggi untuk pekerja yang dalam kondisi fisik yang buruk, sedangkan tugas yang sama mungkin mewakili beban kerja kualitatif yang rendah untuk pekerja yang memiliki kondisi fisik yang sangat baik.

Sementara kemampuan mungkin secara negatif terkait dengan beban kerja yang dirasakan, itu mungkin secara positif terkait dengan beban kerja yang objektif. Hubungan positif antara kemampuan dan beban kerja objektif dapat terjadi setidaknya karena dua alasan: (a) pekerja dengan kemampuan tinggi mungkin memilih sendiri pekerjaan yang memiliki beban kerja obyektif yang tinggi; atau (b) organisasi yang merekrut untuk pekerjaan dengan beban kerja objektif yang tinggi dapat menggunakan sistem seleksi yang menyaring hanya pada pekerja yang berkemampuan tinggi.

Beberapa variabel perbedaan individu dapat memengaruhi beban kerja dengan memengaruhi kecenderungan seseorang untuk memungkinkan pekerjaan “ditumpuk.” Pekerja dengan keterampilan manajemen waktu yang buruk (Jex & Elacqua, 1999), dapat melaporkan beban kerja yang tinggi karena mereka menggunakan waktu mereka di tempat kerja secara tidak efisien. Akibatnya, para pekerja ini sering mengalami peningkatan beban kerja yang nyata segera sebelum tenggat waktu. Perlu dicatat, bahwa bagaimanapun tidak semua pekerjaan menyediakan kemungkinan pekerjaan untuk “ditumpuk”. Seorang Pemadam Kebakaran, tidak akan mengalami panggilan darurat pada akhir bulan jika dia mengabaikan panggilan dari awal bulan. Ini menunjukkan bahwa pengaruh dari manajemen waktu yang buruk pada beban kerja cenderung bervariasi pada seluruh pekerjaan.

Beberapa perbedaan individu mungkin tidak terkait dengan beban kerja objektif, tetapi masih dapat memengaruhi kecenderungan seseorang untuk merasakan beban kerja yang tinggi. Afeksi negatif (Negative Affectivity = NA), yang merupakan kecenderungan umum untuk mengalami emosi negatif (misalnya, kecemasan, depresi, frustrasi) di berbagai situasi. Afeksi negatif mungkin secara positif terkait dengan beban kerja yang dirasakan, tetapi tidak terkait dengan beban kerja yang objektif. Memang, penelitian sebelumnya telah menemukan bahwa NA berhubungan positif dengan persepsi stresor lain, seperti ambiguitas peran dan konflik peran (Spector, Chen & O’Connell, 2000). Hal ini diharapkan terjadi karena pekerja dengan yang NA tinggi mahir memperhatikan, mengingat, dan mengingat kembali peristiwa kerja yang negatif dan karena mereka memiliki bias dalam menafsirkan rangsangan yang ambigu dengan cara yang menyedihkan. Akibatnya, masuk akal bahwa pekerja dengan NA yang tinggi mungkin menganggap pekerjaan atau tugas melibatkan beban kerja yang tinggi. Sedangkan pekerja dengan NA yang rendah mungkin menganggap pekerjaan atau tugas yang sama melibatkan beban kerja yang sedikit. Konsisten dengan teori ini, telah ditemukan NA berhubungan positif dengan beban kerja yang dirasakan (Chen & Spector, 1991).

Akhirnya, beberapa pekerja dapat saja memiliki beban kerja yang berat karena mereka bekerja secara sukarela untuk pekerjaan yang lebih banyak atau untuk pekerjaan yang lebih sulit. Tidak seperti beban kerja berat yang dihasilkan dari manajemen waktu yang buruk, penyebab beban kerja yang berat ini mungkin dianggap diinginkan oleh organisasi. Kecenderungan untuk mengejar beban kerja yang berat mungkin umum terjadi di antara pekerja yang memiliki kesadaran tinggi (Burgess, Irvine & Wallymahmed, 2010). Karakteristik yang menarik dari jenis beban kerja ini adalah bahwa itu adalah hasil dari pilihan sukarela yang dibuat oleh pekerja individu. Hal ini menjadi sangat penting secara praktis karena beban kerja yang berlebihan secara sukarela dapat menghasilkan efek merusak yang relatif sedikit, mengingat pekerja merasa dapat mengendalikan situasi semacam itu. Penelitian selanjutnya perlu dilakukan untuk melihat apakah beban kerja berlebihan yang dilakukan tanpa sukarela adalah sangat berbahaya.

Pengaruh Beban Kerja terhadap Kesejahteraan Karyawan

Beban kerja telah disampaikan berkontribusi pada beberapa jenis kendala yang berbeda, yang merupakan indikator penyakit fisik atau psikologis. Bagian ini akan difokuskan pada Teori Konservasi Sumberdaya (Conservation of Resources Theory = CRT) (Hobfoll, 1998) sebagai penjelasan untuk efek negatif dari beban kerja pada kesejahteraan karyawan. CRT telah muncul sebagai pendekatan umum untuk memahami pengaruh dari stresor. Menurut CRT, orang memiliki kebutuhan inheren untuk memperoleh, memelihara, dan melindungi sumber daya pribadi mereka. Sumber daya ini mencakup sejumlah hal yang orang hargai baik untuk nilai intrinsik mereka atau karena kemampuan mereka untuk membantu seseorang dalam mencapai hal-hal lain yang bernilai. Contoh sumber daya meliputi: waktu, uang, dukungan sosial, harga diri, pengetahuan, dan energi fisik. Para ahli CRT berpendapat bahwa seseorang mengalami stres setiap kali ia terancam kehilangan sumber daya yang dimiliki, ketika kehilangan sumber daya benar-benar terjadi, atau ketika investasi sumber daya gagal menghasilkan keuntungan yang diharapkan dari sumber daya baru.

CRT menunjukkan bahwa beban kerja menghasilkan pengaruh negatif pada kesejahteraan melalui beberapa mekanisme. Pertama, beban kerja yang berlebihan dapat menghabiskan sumber daya secara langsung, seperti tingkat energi fisik seseorang atau jumlah waktu yang tersedia. Selain itu, CRT berpendapat bahwa orang memiliki kebutuhan yang melekat untuk membangun sumber daya baru. Pengambilan sumber daya seperti itu adalah kegiatan yang sangat menonjol ketika seseorang mengalami sangat sedikit pemicu stres. Memperoleh sumber daya baru mungkin sulit ketika seseorang memusatkan perhatian dan energinya untuk menangani beban kerja yang berlebihan.

• Ketegangan Psikologis (Psychological Strains)

Beberapa penelitian telah menemukan bahwa beban kerja berhubungan positif dengan tekanan psikologis. Sebuah meta-analisis oleh Spector dan Jex (1998), menemukan bahwa Inventarisasi Beban Kerja Kuantitatif (Quantitative Workload Inventory = QWI) menghasilkan korelasi rata-rata (uncorrected) sebesar 0,40 dengan kecemasan, 0,21 dengan depresi, dan 0,46 dengan frustrasi.

• Ketegangan Fisik (Physical Strains)

Beban kerja telah ditemukan berhubungan positif dengan penyakit fisik. Penelitian ini telah menemukan hubungan antara beban kerja dan daftar periksa gejala (symptom checklist) yang meminta responden untuk menunjukkan adanya serangkaian gejala yang heterogen (misalnya, sakit kepala, sakit perut, kelelahan; Spector & Jex, 1998), serta hubungan antara beban kerja dan penyakit tertentu, seperti penyakit kardiovaskular (Kopp, Skrabski, Szanto, & Siegrist, 2006) dan gangguan muskuloskeletal (Sprigg et al., 2007). Meta-analisis oleh Spector dan Jex (1998), misalnya, menemukan bahwa QWI menghasilkan korelasi rata-rata (uncorrected) 0,27 dengan gejala kesehatan fisik.

• Sikap Kerja (Job Attitudes)

Studi telah menemukan hasil yang beragam dalam hubungan antara beban kerja dan kepuasan kerja, dengan beberapa melaporkan korelasi positif (misalnya, Dwyer & Ganster, 1991), dan yang lain melaporkan korelasi negatif (misalnya, Beehr et al., 2003; Spector, Dwyer & Jex, 1988). Satu kemungkinan adalah bahwa beban kerja yang berlebihan memiliki dampak negatif pada kepuasan kerja, tetapi pada awalnya pekerja yang puas kemudian menjadi sukarela untuk pekerjaan tambahan. Kehadiran yang simultan dari hubungan beban kerja-kepuasan-negatif dan kepuasan positif-beban kerja dapat mengakibatkan korelasi yang teramati menjadi menyesatkan.

Pengaruh Beban Kerja terhadap Perilaku Karyawan

Selain terkait dengan kesejahteraan karyawan, beban kerja juga dapat terkait dengan perilaku yang secara langsung berkontribusi pada kinerja organisasi. Berikut ini akan dibahas hubungan antara beban kerja dan kinerja dalam hal: peran, perilaku kewarganegaraan organisasi, perilaku kerja kontraproduktif, dan penghindaran karyawan.

• Peranan dalam Kinerja Pekerjaan (In-role Job Performance)

Meskipun beban kerja secara umum ditemukan menghasilkan hubungan negatif dengan kesejahteraan karyawan, pengaruhnya terhadap peran dalam kinerja pekerjaan (yaitu, sejauh mana seseorang secara efektif melaksanakan tugas-tugas pekerjaan resminya; Borman & Motowidlo, 1997) adalah jauh lebih kompleks. Pertama, ada dasar teori yang berharap bahwa beban kerja akan secara positif terkait dengan kinerja (Beehr, Jex, Stacy & Murray, 2000). Sederhananya, jumlah pekerjaan yang diselesaikan dapat meningkat karena jumlah pekerjaan yang ditugaskan meningkat. Ini dapat terjadi, karena beban kerja yang tinggi mengharuskan seseorang untuk memusatkan perhatian dan upayanya pada tugas-tugas kerja dan jauh dari kegiatan non-kerja, seperti sosialisasi yang lebih banyak dengan rekan kerja. Dalam skenario ini, kehadiran beban kerja yang berat dapat dipandang sebagai situasi yang kuat (Withey, Gellatly & Annett, 2005) yang mendorong tingkat kinerja yang tinggi secara seragam di semua pekerja. Atau, ada juga dasar konseptual bagi seseorang yang berharap bahwa beban kerja akan berhubungan negatif dengan kinerja pekerjaan (Beehr, Jex, Stacy & Murray, 2000). Misalnya, beban kerja yang berat dapat menguras pekerja dari sumber daya fisik dan kognitif yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Seperti teori yang dikemukakan di atas, penelitian tentang hubungan antara beban kerja dan kinerja dicampur dengan beberapa studi yang menghasilkan hubungan positif (Spector & Jex, 1998), dimana beberapa penelitian menghasilkan hubungan negatif (Brown, Jones, & Leigh, 2005; Fritz & Sonnentag , 2006), dan hubungan yang tidak signifikan lainnya (Beehr, Jex, Stacy & Murray, 2000).

• Perilaku Kewarganegaraan Organisasi (Organizational Citizenship Behavior)

Beban kerja diharapkan menghasilkan hubungan negatif dengan perilaku kewarganegaraan organisasional (Organizational Citizenship Behavior = OCB) (Organ & Ryan, 1995). OCB mencakup tindakan sukarela apa pun yang tidak ditentukan dalam uraian tugas karyawan yang membantu organisasi secara keseluruhan atau membantu orang tertentu di dalam organisasi. Contoh OCB termasuk sukarela untuk membantu rekan kerja baru dengan tugas-tugas pekerjaannya, berbicara baik mengenai seorang pemberi kerja kepada orang luar organisasi, dan memberikan saran kepada manajemen yang dapat membantu meningkatkan kinerja organisasi.

Beban kerja terkait negatif dengan OCB setidaknya untuk tiga alasan. Pertama, beban kerja yang berat dapat memonopoli waktu dan energi seseorang, sehingga menyisakan sedikit kesempatan untuk terlibat dalam OCB. Kedua, beban kerja dapat berdampak buruk pada keadaan afeksi positif, yang telah diposisikan sebagai penyebab langsung OCB (Miles, Borman, Spector & Fox, 2002). Akhirnya, prinsip timbal balik (Gouldner, 1960) menunjukkan bahwa pekerja akan menahan upaya dari pemberi kerja yang memperlakukan mereka dengan buruk. Beban kerja yang berlebihan dapat ditafsirkan sebagai perlakuan negatif dari seorang pemberi kerja, sehingga mereka yang memiliki beban kerja yang berat dapat mencoba untuk menghukum pemberi kerja mereka dengan menahan OCB. Anehnya, beberapa peneliti telah menemukan bahwa beban kerja berhubungan positif dengan OCB (misalnya, Bolino & Turnley, 2005; Chu, Lee & Hsu, 2006). Sebagai contoh, Miles, Borman, Spector & Fox (2002) menemukan ada korelasi 0,31 antara beban kerja dan OCB. Mungkin hubungan yang positif ini teramati karena dengan terlibat dalam OCB menyebabkan peran dalam tugas pekerjaan menjadi “menumpuk” atau karena pekerja memperhitungkan jumlah OCB yang mereka lakukan ketika melaporkan tingkat beban kerja mereka.

• Perilaku Kerja yang Kontraproduktif (Counterproductive Work Behavior)

Perilaku kerja kontraproduktif (Counterproductive Work Behavior = CWBs) terdiri dari tindakan sukarela yang melibatkan karyawan untuk tujuan merugikan organisasi mereka secara keseluruhan atau merugikan orang-orang tertentu dalam organisasi mereka (Fox, Spector & Miles, 2001). Contoh CWB mencakup: mencuri dari pemberi kerja, menyabot tugas kerja rekan kerja, dan sengaja datang terlambat untuk bekerja. Diharapkan beban kerja berhubungan positif dengan CWB setidaknya karena dua alasan. Pertama, beban kerja diharapkan menghasilkan keadaan afeksi negatif, yang dihipotesiskan sebagai penyebab langsung CWB (Miles, Borman, Spector & Fox, 2002). Kedua, prinsip timbal balik (Gouldner, 1960) memprediksi bahwa pekerja yang terpapar dengan kondisi kerja yang tidak menyenangkan (seperti ketika seseorang diberi beban kerja yang berlebihan), akan “membayar” pemberi kerja mereka dengan berperilaku yang dirancang untuk membahayakan organisasi. Penelitian telah menemukan dukungan untuk hubungan positif antara beban kerja dan CWB (Chen & Spector, 1991; Miles, Borman, Spector & Fox, 2002). Miles, Borman, Spector dan Fox (2002), misalnya, menemukan korelasi beban kerja-CWB sebesar 0,21.

• Penarikan Diri Karyawan (Employee Withdrawal)

Karyawan menggunakan perilaku penarikan diri untuk membatasi eksposur mereka ke lingkungan kerja yang tidak menyenangkan (Mowday, Porter & Steers, 1982). Contoh penarikan diri tertentu mencakup: keterlambatan, meninggalkan pekerjaan lebih awal, absensi, dan turnover. Mengingat bahwa beban kerja yang berat dialami oleh banyak karyawan sebagai kondisi kerja yang tidak menyenangkan, diharapkan karyawan dapat mencoba menghindari beban kerja yang berat dengan berperilaku penarikan diri. Atau, kebiasaan berperilaku penarikan diri dapat berkontribusi pada beban kerja yang berat, seperti halnya ketika seseorang bekerja dengan cara “menumpuk” sebagai akibat dari ketidakhadiran yang berulang. Konsisten dengan teori ini, penelitian telah menemukan bahwa beban kerja berhubungan positif dengan ketidakhadiran (Rajbhandary & Basu, 2010) dan niat berpindah (Chen & Spector, 1991; Spector, Dwyer & Jex, 1988). Sebaliknya, beberapa penelitian menemukan bahwa beban kerja berhubungan negatif dengan absensi (Dwyer & Ganster, 1991) atau tidak menemukan hubungan yang signifikan (Spector, Dwyer & Jex, 1988). Hubungan negatif ini menunjukkan bahwa mungkin karyawan ingin menarik diri dari pekerjaan mereka tetapi tidak dapat berperilaku tersebut karena mereka memiliki terlalu banyak pekerjaan untuk dilakukan.

Kualifikasi Riset mengenai Pengaruh Beban Kerja

Meskipun penelitian yang dibahas di atas menunjukkan bahwa beban kerja berhubungan dengan kesejahteraan dan perilaku karyawan, perlu dicatat bahwa ada dua kualifikasi mengenai temuan ini. Pertama, banyak penelitian di atas yang meneliti dampak potensial dari beban kerja menggunakan rancangan non-eksperimental cross-sectional, sehingga tidak mungkin dapat menguji hubungan sebab akibat secara jelas. Hal ini penting karena banyak pengaruh yang diduga berasal dari beban kerja sebenarnya bisa menjadi penyebab dari beban kerja. Meskipun gagasan bahwa beban kerja memiliki hubungan sebab akibat dengan kesejahteraan karyawan adalah konsisten dengan asumsi umum dari para peneliti stres kerja bahwa stresor menyebabkan ketegangan, hal ini secara konseptual dimungkinkan bahwa mengalami tekanan yang tinggi dapat menyebabkan seseorang melaporkan bahwa beban kerja mereka terlalu tinggi. Tugas pada umumnya menimbulkan tingkat tuntutan fisik atau mental yang sederhana, misalnya, mungkin sulit bagi karyawan untuk melakukan pekerjaannya ketika mereka mengalami gejala fisik. Demikian juga, ada kemungkinan bahwa perilaku karyawan dapat memiliki efek kausal pada beban kerja, bukan sebaliknya. Ketidakhadiran yang lama, misalnya, dapat menyebabkan tugas-tugas kerja menumpuk, yang pada gilirannya membuat beban kerja bertambah. Demikian pula, dengan melakukan pekerjaannya secara efektif seseorang dapat menghasilkan pekerjaan yang selanjutnya ditugaskan secara lebih banyak atau lebih sulit. Kualifikasi kedua melingkupi asumsi yang disiratkan oleh sebagian besar studi bahwa pengaruh beban kerja adalah linier. Namun, ciri yang membedakan beban kerja adalah bahwa hal itu dapat menghasilkan hubungan nonlinear beban kerja dengan ketegangan. Secara khusus, beberapa peneliti telah menyarankan bahwa hubungan beban-ketegangan paling baik digambarkan oleh pola Inverted-U (LaRocco, House, & French, 1980; Shultz, Wang & Olson, 2010). Artinya, pekerja dapat memiliki tingkat beban kerja yang ideal, dan ketegangan mungkin terjadi ketika beban kerja seseorang berada di atas atau di bawah tingkat ideal tersebut.

Barangkali manifestasi dari efek nonlinier ini adalah efek linier untuk beban kerja pada ketegangan seringkali ditemukan lebih lemah daripada stres kerja lainnya. Spector dan Jex (1998), menemukan bahwa kendala organisasi dan konflik antarpribadi menghasilkan korelasi yang lebih kuat dengan ketegangan daripada beban kerja. Bisa jadi bahwa efek linear yang diamati dari beban kerja menjadi dilemahkan oleh adanya efek nonlinier yang diabaikan.

Moderator dari Pengaruh Beban Kerja

Pada bagian sebelumnya, telah dibahas dampak beban kerja terhadap kesejahteraan, sikap, dan perilaku karyawan. Efek dari beban kerja, bagaimanapun, tidak diharapkan seragam pada setiap situasi atau individu. Para peneliti telah mengkaji apakah faktor perbedaan situasional dan individu memperbaiki atau memperburuk efek dari beban kerja. Di bawah ini dibahas mengenai pengendalian, dukungan sosial, dan variabel perbedaan individu sebagai penyangga potensial dari dampak beban kerja.

• Pengendalian (Control)

Teori permintaan-kontrol (Karasek, 1979) memprediksi bahwa tuntutan pekerjaan akan lebih cenderung menghasilkan ketegangan karyawan ketika pengendalian rendah dibanding pada pengendalian yang tinggi. Tuntutan sering dioperasionalkan menggunakan ukuran beban kerja. Alasan di balik model ini adalah bahwa karena memenuhi kebutuhan dasar manusia (yaitu, kebutuhan untuk merasa mengendalikan kehidupan seseorang), kehadiran pengendalian melawan tekanan yang disebabkan oleh tuntutan pekerjaan yang berat. Penelitian tentang pengaruh interaktif dari beban kerja dan pengendalian telah menghasilkan dukungan campuran (Fox, Dwyer & Ganster, 1993; Ganster, Fox & Dwyer, 2001). Sementara beberapa penelitian telah menemukan bahwa kehadiran pengendalian memperbaiki pengaruh negatif dari beban kerja (misalnya, Fox, Dwyer & Ganster, 1993), dan penelitian lain telah menemukan bahwa pengaruh beban kerja tidak berbeda dengan tingkat pengendalian seseorang (Ganster, Fox & Dwyer, 2001).

• Dukungan Sosial (Social Support)

Dukungan sosial telah lama dihipotesiskan sebagai penyangga pengaruh stres kerja pada ketegangan (LaRocco, House & French, 1980). Sederhananya, para peneliti berharap bahwa stresor akan memiliki pengaruh yang lebih kuat terhadap ketegangan ketika seseorang menerima dukungan sosial tingkat rendah daripada tinggi. Secara konseptual, kehadiran dukungan sosial dapat membantu seseorang dalam menangani beban kerja yang berat dalam beberapa cara. Dukungan sosial instrumental, yang melibatkan penerimaan bantuan nyata dapat secara langsung mencegah beban kerja yang berat menjadi ketegangan. Menerima bantuan instrumental ketika seseorang memiliki beban kerja yang berat dapat secara langsung mengurangi ukuran beban kerja tersebut. Dukungan emosional, yang melibatkan penerimaan empati dan dorongan, berpotensi memengaruhi hubungan beban-ketegangan melalui serangkaian mekanisme yang sama sekali berbeda. Penerimaan dukungan emosional dapat menghasilkan respons afeksi positif yang membantu menangkal dampak negatif dari beban kerja. Secara umum, hipotesis tentang penyangga telah menerima dukungan yang tidak konsisten. Sementara banyak penelitian telah mendukung efek perbaikan dari dukungan sosial (misalnya, Beehr et al., 2003; LaRocco, House & French, 1980), dan yang lain telah menemukan bahwa dukungan sosial tidak memiliki pengaruh (misalnya, Chu, Lee & Hsu, 2006) atau bahkan pengaruh yang memperburuk (misalnya, Kaufmann & Beehr, 1986) pada hubungan beban-ketegangan.

• Kepribadian (Personality)

Dalam pembahasan sebelumnya telah disarankan bahwa keadaan lingkungan dapat memperbaiki atau memperburuk efek beban kerja terhadap ketegangan karyawan. Demikian juga, pengaruh beban kerja dapat bervariasi secara sistematis pada masing-masing karyawan. Memang, afeksi negatif telah dianggap sebagai moderator potensial dari hubungan antara beban kerja dan ketegangan. Lebih khusus lagi, afeksi negatif telah dihipotesiskan memiliki pengaruh yang memperburuk pada hubungan beban-ketegangan, sebuah prediksi yang didukung oleh beberapa bukti empiris (Klainin, 2009; Parkes, 1990).

Mengatasi Masalah Organisasi terkait Beban Kerja yang Berat

Karena memiliki banyak konsekuensi yang tidak diinginkan, demi kepentingan individu karyawan dan organisasi perlu untuk menemukan solusi mengatasi beban kerja yang berlebihan. Untungnya, adanya beban kerja yang berlebihan bukanlah komponen yang melekat pada sebagian besar pekerjaan, sehingga jenis stresor ini dapat diatasi melalui intervensi organisasi. Berikut ini akan dibahas bagaimana beban kerja yang berlebihan akan dapat diatasi melalui pemilihan karyawan, pelatihan, dan desain ulang pekerjaan.

• Mengatasi beban kerja yang berlebihan melalui seleksi karyawan

Kehadiran beban kerja yang berlebihan bisa menjadi indikasi masalah pada sistem seleksi karyawan di organisasi, karena tingkat beban kerja yang bermasalah dapat mencerminkan ketidakcocokan antara pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan (Knowledge, Skills or Abilities = KSA) dari pekerja individu yang diberhadapkan dengan tuntutan pekerjaan. Hal ini mungkin benar terutama ketika beban kerja kualitatif berlebihan. Singkatnya, kehadiran beban kerja kualitatif yang tingkatnya tinggi di seluruh organisasi dapat mengindikasikan bahwa organisasi harus fokus pada mempekerjakan pelamar yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif, karena beban kerja kualitatif yang berlebihan akan dihasilkan ketika tuntutan dari pekerjaan melampaui KSA karyawan.

Selain itu, beban kerja yang berlebihan terkadang dapat merupakan hasil dari perencanaan yang tidak memadai untuk mempekerjakan karyawan baru. Dalam hal ini, beban kerja yang berlebihan dapat diatasi melalui perekrutan pekerja tambahan untuk membantu memikul beban yang dibebankan pada karyawan saat ini.

• Mengatasi beban kerja yang berlebihan melalui pelatihan

Pelatihan yang efektif juga dapat berguna untuk mengatasi beban kerja yang berlebihan. Pertama, program pelatihan yang efektif dapat mengurangi beban kerja dengan membantu karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, pada gilirannya diharapkan menghasilkan pengurangan beban kerja yang dirasakan. Kedua, pelatihan manajemen dapat mengatasi perilaku atasan yang tidak efektif, yang seringkali menjadi sumber beban kerja yang berlebihan. Pelatihan ini dapat mengajarkan atasan bagaimana memonitor beban kerja bawahan secara efektif dan untuk mendeteksi gejala beban kerja yang berlebihan.

• Mengatasi beban kerja yang berlebihan melalui perancangan ulang pekerjaan

Perancangan ulang pekerjaan juga bisa menjadi cara yang efektif untuk mengatasi beban kerja yang berlebihan. Salah satu solusinya misalnya dengan melakukan penugasan kembali beberapa tugas kerja yang dilakukan oleh karyawan yang bekerja terlalu keras kepada seorang rekan kerja dengan beban kerja yang lebih kecil. Intervensi semacam itu dapat sangat berguna ketika seseorang memiliki beban kerja kuantitatif yang tingkatnya tinggi. Atau, beban kerja kualitatif dapat diatasi dengan menugaskan kembali tugas-tugas pekerjaan dari seorang pekerja yang kelebihan beban secara kualitatif kepada seorang rekan kerja yang memiliki KSA yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas itu dengan lebih mudah.

Ringkasan

Dalam tulisan ini telah dirangkum bagaimana beban kerja ditentukan dan diukur dalam literatur ilmiah. Telah dibahas potensi penyebab dan konsekuensi dari beban kerja yang tinggi serta potensi moderator dari pengaruh tersebut. Juga telah ditinjau intervensi potensial yang dapat digunakan organisasi untuk mengatasi beban kerja yang berlebihan. Mengingat pentingnya teori dan penerapan dari topik ini, maka beban kerja harus menjadi perhatian bagi para peneliti dan praktisi psikologi kesehatan kerja.

Referensi

Bacharach, S. B., Bamberger, P., & Conley, S. (1991). Work–home conflict among nurses and engineers: Mediating the impact of role stress on burnout and satisfaction at work. Journal of Organizational Behavior, 12(1), 39–53.

Bacharach, S. B., Bamberger, P., & Conley, S. C. (1990). Work processes, role conflict, and role overload: The case of nurses and engineers in the public sector. Work and Occupations, 17 (2), 199–228.

Beehr, T. A., Farmer, S. J., Glazer, S., Gudanowski, D. M., & Nair, V. N. (2003). The enigma of social support and occupational stress: Source congruence and gender role effects. Journal of Occupational Health Psychology, 8(3), 220–231.

Beehr, T. A., Jex, S. M., Stacy, B. A., & Murray, M. A. (2000). Work stressors and coworker support as predictors of individual strain and job performance. Journal of Organizational Behavior, 21(4), 391–405.

Beehr, T. A., Walsh, J. T., & Taber, T. D. (1976). Relationship of stress to individually and organizationally valued states: Higher order needs as a moderator. Journal of Applied Psychology, 61(1), 41–47.

Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2005). The personal costs of citizenship Behavior: the relationship between individual initiative and role overload, job stress, and work–family conflict. Journal of Applied Psychology, 90(4), 740–748.

Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10(2), 99–109.

Bosch, T., Mathiassen, S. E., Visser, B., de Looze, M. P., & van Dien, J. H. (2011). The effect of work pace on workload, motor variability and fatigue during simulated light assembly work. Ergonomics, 54(2), 154–168.

Brown, S. P., Jones, E., & Leigh, T. W. (2005). The attenuating effect of role overload on relationships linking self-efficacy and goal level to work performance. Journal of Applied Psychology, 90(5), 972–979.

Burgess, L., Irvine, F., & Wallymahmed, A. (2010). Personality, stress and coping in intensive care nurses: A descriptive exploratory study. Nursing in Critical Care, 15(3), 129–140.

Chen, P. Y., & Spector, P. E. (1991). Negative affectivity as the underlying cause of correlations between stressors and strains. Journal of Applied Psychology, 76(3), 398–407.

Chu, C., Lee, M., & Hsu, H. (2006). The impact of social support and job stress on public health nurses’ organizational citizenship behaviors in rural Taiwan. Public Health Nursing, 23(6), 496–505.

Dwyer, D. J., & Ganster, D. C. (1991). The effects of job demands and control on employee attendance and satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 12(7), 595 – 608.

Fox, M., Dwyer, D., & Ganster, D. C. (1993). Effects of stressful job demands and control on physiological and attitudinal outcomes in a hospital setting. Academy of Management Journal, 36(2), 289 — 318.

Fox, S., Spector, P. E., & Miles, D. (2001). Counterproductive work behavior (CWB) in response to job stressors and organizational justice: Some mediator and moderator tests for autonomy and emotions. Journal of Vocational Behavior, 59(3), 291–309.

Fritz, C., & Sonnentag, S. (2006). Recovery, well-being, and performance-related outcomes: The role of workload and vacation experiences. Journal of Applied Psychology, 91(4), 936–945.

Ganster, D. C., Fox, M. L., & Dwyer, D. J. (2001). Explaining employees’ health care costs: A prospective examination of stressful job demands, personal control, and physiological reactivity. Journal of Applied Psychology, 86, 954–964.

Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178.

Hobfoll, S. E. (1998). Stress, Culture, and Community: The Psychology and Philosophy of Stress. New York: Plenum Press.

House, R. H., & Rizzo, J. R. (1972). Role conflict and ambiguity as critical variables in a model of organizational behavior. Organizational Behavior & Human Performance, 7(3), 467–505.

Ilies, R., Schwind, K. M., Wagner, D. T., Johnson, M. D., DeRue, D. S., & Ilgen, D. R. (2007). When can employees have a family life? The effects of daily workload and affect on work–family conflict and social behaviors at home. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1368–1379.

Jex, S. M., & Elacqua, T. C. (1999). Self-esteem as a moderator: A comparison of global and organization-based measures. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72 (1), 71–81.

Jex, S. M., Beehr, T. A., & Roberts, C. K. (1992). The meaning of occupational stress items to survey respondents. Journal of Applied Psychology, 77(5), 623–628.

Kahn, R., Wolfe, D., Quinn, R., Snoek, J., & Rosenthal, R. (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. John Wiley & Sons. New York: John Wiley & Sons.

Karasek, R. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job re-design. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–306.

Kaufmann, G. M., & Beehr, T. A. (1986). Interactions between job stressors and social support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 522–526.

Keenan, A., & Newton, T. J. (1985). Stressful events, stressors and psychological strains in young professional engineers. Journal of Occupational Behavior, 6(2), 151–156.

Kirmeyer, S. L., & Dougherty, T. W. (1988). Work load, tension, and coping: Moderating effects of supervisor support. Personnel Psychology, 41(1), 125–139.

Klainin, P. (2009). Stress and health outcomes: The mediating role of negative affectivity in female health care workers. International Journal of Stress Management, 16(1), 45–64. Kopp, M., Skrabski, A., Szanto, Z., & Siegrist, J. (2006). Psychosocial determinants of premature cardiovascular mortality differences within Hungary. Journal of Epidemiology& Community Health, 60(9), 782–788.

LaRocco, J. M., House, J. S., & French, J. R. (1980). Social support, occupational stress, and health. Journal of Health and Social Behavior, 21(3), 202–218.

LaRocco, J. M., Tetrick, L. E., & Meder, D. (1989). Differences in perceptions of work environment conditions, job attitudes, and health beliefs among military physicians, dentists, and nurses. Military Psychology, 1(3), 135–151.

Miles, D. E., Borman, W. E., Spector, P. E., & Fox, S. (2002). Building an integrative model of extra role work behaviors: A comparison of counterproductive work behavior with organizational citizenship behavior. International Journal of Selection and Assessment, 10, 51–57.

Mowday, R., Porter, L., & Steers, R. (1982). Employee–organization linkages. In P. Warr (Ed.), Organizational and Occupational Psychology (pp. 219–229). New York: Academic Press. O’Connell, M. J., Cummings, L. L., & Huber, G. P. (1976). The effects of environmental information and decision unit structure on felt tension. Journal of Applied Psychology, 61(4), 493–500.

Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48(4), 775–802.

Ortqvist, D., & Wincent, J. (2006). Prominent consequences of role stress: A meta-analytic review. International Journal of Stress Management, 13(4), 399–422.

Parasuraman, S., & Purohit, Y. S. (2000). Distress and boredom among orchestra musicians: The two faces of stress. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 74–83.

Parkes, K. R. (1990). Coping, negative affectivity, and the work environment. Journal of Applied Psychology, 75(4), 399–409.

Prewett, M. S., Johnson, R. C., Saboe, K. N., Elliott, L. R., & Coovert, M. D. (2010). Managing workload in human–robot interaction: A review of empirical studies. Computers in Human Behavior, 26(5), 840–856.

Rajbhandary, S., & Basu, K. (2010). Working conditions of nurses and absenteeism: is there a relationship? An empirical analysis using National Survey of the Work and Health of Nurses. Health Policy, 97, 152–159.

Rutherford, S. (2001). “Are you going home already”: the long hours culture, women managers and patriarchal closure. Time & Society, 10, 259–276.

Sales, S. M. (1969). Organizational role as a risk factor in coronary disease. Administrative Science Quarterly, 14(3), 325–336.

Sales, S. M. (1970). Some effects of role overload and role underload. Organizational Behavior & Human Performance, 5(6), 592–608.

Schaubroeck, J., Cotton, J. L., & Jennings, K. R. (1989). Antecedents and consequences of role stress: A covariance structure analysis. Journal of Organizational Behavior, 10(1), 35–58. Shultz, K. S., Wang, M., & Olson, D. A. (2010). Role overload and underload in relation to occupational stress and health. Stress and Health: Journal of the International Society for the Investigation of Stress, 26(2), 99–111.

Sparks, K., Cooper, C., Fried, Y., & Shirom, A. (1997). The effects of hours of work on health: A meta-analytic review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(4), 391–408.

Spector, P. E., & Jex, S. M. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strain: Interpersonal Conflict at Work Scale, Organizational Constraints Scale, and Quantitative Workload Inventory. Journal of Occupational Health Psychology, 3(4), 356–367.

Spector, P. E., Chen, P. Y., & O’Connell, B. J. (2000). A longitudinal study of relations between job stressors and job strains while controlling for prior negative affectivity and strains. Journal of Applied Psychology, 85(2), 211–218.

Spector, P. E., Dwyer, D. J., & Jex, S. M. (1988). The relationship of job stressors to affective, health, and performance outcomes: A comparison of multiple data sources. Journal of Applied Psychology, 73(1), 1–19.

Spector, P. E., Jex, S. M., & Chen, P. Y. (1995). Relations of incumbent affect-related personality traits with incumbent and objective measures of characteristics of jobs. Journal of Organizational Behavior, 16(1), 59–65.

Sprigg, C. A., Stride, C. B., Wall, T. D., Holman, D. J., & Smith, P. R. (2007). Work characteristics, musculoskeletal disorders, and the mediating role of psychological strain: A study of call center employees. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1456–1466. Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190.

Withey, M., Gellatly, I. R., & Annett, M. (2005). The moderating effect of situation strength on the relationship between personality and provision of effort. Journal of Applied Social Psychology, 35(8), 1587–1608.

Zellars, K. L., & Perrewe, P. L. (2001). Affective personality and the content of emotional social support: Coping in organizations. Journal of Applied Psychology, 86(3), 459–467.

Sumber

Disarikan dari artikel “Workload: A Review of Causes, Consequences, and Potential Interventions”, olehNathan A. Bowling and Cristina Kirkendall. 2012. Dalam buku Contemporary Occupational Health Psychology: Global Perspectives on Research and Practice, Volume 2, First Edition. Edited by Jonathan Houdmont, Stavroula Leka, and Robert R. Sinclair. 2012. John Wiley & Sons, Ltd.